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リニューアルについても、店長の責任において提案できるように、権限を委譲することも重要である。
さらに、同じパートの人間でも、仕事の内容によって賃金をその都度変更することも考えなければならなくなってきた。 人によって時間給を決めるのではなく、仕事の内容で決めていくことも必要なのである。
これらのことは、画一的な店舗運営から個店経営へとチェーンオペレーションの意味が変化していることを端的に表していると言えるだろう。 店長のモラールを向上させるためなどという目先の戦術論ではないことは明白である。
このように、店舗ごとの商圏特性が異なる状況下では、店舗を預かり経営していく担当責任者が、売場構成や品ぞろえを提案することが当然である。 チェーンストアにおける個店経営の考え方の基本は、各店舗ごとに様々な決定権を委譲することである。

だが、権限委譲と言っても決して放任することではない。 店舗において利益管理などのマネジメントができる態勢にあることが前提となる。
そのために、店長やマネジャーは売上高や粗利益高を管理するのではなく、人件費や販促費などの販売管理費を差し引いた。 “営業管理”をマネジメントできるような教育を徹底していくことが必要となる。
ほとんどのチェーンストアは、本部のバイヤーが値入れ幅を決定し、実際に値入れする。 だが、それでは売価が硬直化し、相場変動を利用して商売を行う専門店に対抗することは難しい。
環境変化により経営の見直しが利かなくなった今日、チェーンストアは、たとえディスカウント・ビジネスを追求するにせよ、真剣に利益志向の政策に転換することが重要となっている。 チェーン画一から個店対応へ以上、述べてきたように、これからの時代におけるチェーンストアの経営は、オペレーションという画一化されたマニュアル的技術によって売上増を追求することではない。
一人ひとりの従業員が担当セクションにおいて「どうしたらロスをなくし、利益をもたらすことができるか」を考えぬき、実践に移す。 そして、それが正しいかを絶えずチェックする仕組み、すなわちマネジメントカの強化が重要となる。
しかも、一店舗ごとに内外の環境要因が異なる条件の下で、利益をもたらす構造改革を目指し、本部がその仕組みと組織を確立しなければならない。 その仕組みと組織づくりが“トータル・マネジメントシステム”であり、結果として個々の店の業態が確立されてくる。

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